Operational excellence

Value - Which production activity customer wants to pay for.

Wastage - Which activity customer doesn't expect for their demand.

Variation

BTS' 'Dynamite' Spends 2nd Week at No. 1 on Hot 100

방탄소년단이 한국가수 최초로 미국 빌보드 메인 싱글 차트에서 2주 연속 1위를 기록하며, K-POP 의 새로운 역사를 쓰고 있다. 오늘은 KBS 9시 뉴스에 출연하여 소감과 앞으로의 계획에 대해 밝히기도 했으며,  Dynamite 를 싱글곡으로 정한 이유도 밝혔는데, "안 좋은 시기에 사실 사람이 우울하거나 슬플 때 위로하거나 타파하는 여러 가지 방법이 있는데 정공법을 택했다"라며 "누구나 친숙할 수 있는 디스코 팝 장르로 유쾌하고 희망적인 부분들의 방법들도 필요하다고 느꼈다"라고 설명했다.

방탄소년단(RM, 진, 슈가, 제이홉, 지민, 뷔, 정국) 7명의 멤버로 구성된 K-POP 아이돌 그룹이다.

Lean Manufacturing
린 제조

Lean Manufacturing is about eliminating waste from the manufacturing process without negatively impacting productivity. In other words, it aims to implement business processes that achieve high quality, safety and worker morale and reducing cost as well as shortening lead times at the same time.

린제조는 생산성에 부정적인 영향을 주지 않고 제조공정에서 낭비를 제거 하는 것이다. 즉, 품질, 안전, 근로자의 사기진작과 동시에 리드타임 단축은 물론, 비용 절감도 실현하는 비지니스 프로세스를 구현하는 것을 목표로 한다.

Furthermore, waste is any activity or expenditure of resources that does not add value from the customer's point of view. In Lean manufacturing, there are seven types of waste(eight types with Talent) identified:

더구나, 낭비는 고객의 관점에서 가치가 부여되지 않는 자원의 여러 활동이나 지출이다. 린제조에서, 7가지(8가지) 유형의 낭비가 확인 된다.

Over-production against plan - 과잉생산 
Waiting time of operators and machines - 작업인원 또는 기계의 대기 시간
Unnecessary transportation  - 불필요한 이동
Waste in the process itself - 공정내의 불필요한 낭비
Excess stock of material and components  - 재고 또는 부품의 과잉 재고
Non value-adding motion - 가치 없는 불필요한 모션
Defects in quality - 품질불량

(Talent) - 재능

Six Sigma
식스 시그마

Six Sigma is a set of tools and techniques for the improvement of business processes. The goal is to create customer experience improvement by means of variation's identification and elimination. This can be accomplished by the implementing DMAIC, a Six Sigma sub-methodology. DMAIC is the abbreviation for:

식스시그마는 비지니스 프로세스의 개선을 위한 툴과 기술의 적용이다. 편차를 식별 및 제거를 통해 고객 경험 개선을 만들어 내는 것이 목표이다. 이것은 식스시그마 하위 방법론인 DMAIC 를 구현함으로써 달성될 수 있다. DMAIC 는 다음의 약칭이다.

- Define: define the problem in order to solve it. - 정의 : 무엇을 해결하기 위해 문제를 정의
- Measure: measure all of your available data as well as take a more detailed look into your processes. 측정 : 가용한 모든 데이터 뿐만 아니라, 공정 내부의 거의 모든 상세한 내용을 측정
- Analysis: perform analysis of your findings and figure out the problem's root. 분석 : 문제의 근본 원인을 찾아내고 명확하기 위한 분석하는 행위
- Improvement: once you analyzed your data, find possible solutions and implement them. 개선 : 가용 데이터의 분석 후, 가용한 솔루션을 찾고 이를 개선함. 
- and Control: ensure to maintain your new implemented process. 제어 : 새로 개선된 공정을 관리함.

Kaizen
개선

Kaizen is Japanese and stands for "Continuous Improvement". It refers to activities aiming for the implementation of positive, ongoing changes at the work station. In other words, it is a strategy that involves all employees from every company level to work together and proactively with the goal of achieving regular, incremental improvements to the manufacturing process.

카이젠(개선)은  Continous Improvement 를 뜻하는 일본어 이다. 이는 작업장에서 긍정적이고 지속적인 변화의 수행을 목표로 하는 활동을 말한다. 즉, 제조 공정의 정기적이고 점진적인 개선을 목표로 기업차원에서 모든 직원이 함께 능동적으로 협력하는 전략이다.

Kaizen puts emphasis on the significance of continuous improvement. It is not enough to undertake changes once. Organizations have to make an effort in continuing improvements repeatedly. Numerous companies have applied Kaizen's concept and strategy in order to increase employee productivity, reduce costs, and improve the overall customer experience. 
카이젠은 지속적인 개선임을 강조한다. 단 한번의 변화만으로는 부족하다. 조직은 지속적으로 개선을 위한 노력을 거듭해야 한다. 수많은 기업이 직원의 생산성을 올리고 비용을 절감하며 전반적인 고객 경험을 개선하기 위해 카이젠의 개념과 전략을 적용해 왔다.

The path to Operational Excellence involves dedication, patience and most of all the understanding of Continuous Improvement. If you implement the respective strategies and approaches efficiently, effective business and process improvement can support your organization in the following key areas:

Operation Excellence로 가는 길에는 헌신, 인내심, Continous Improvement 의 이해도가 포함된다. 만약 전략과 접근방식의 효율적이라면, 효과적인 비지니스와 프로세스 개선은 다음의 키 영역에서 조직을 뒷받침 할 수 있다.

Alignment of your strategy and culture - 전략과 기업문화의 조정
Harmonization of work and your objectives - 업무와 목표의 조화
Enhancement of the performance of decision-making - 의사결정의 성과 향상
Recognition of the difference in the value of your customer composition - 고객 구성의 가치 차이 인식

https://insights.btoes.com/resources/what-is-operational-excellence-an-introduction

Design lean value streams.

린 가치흐름도의 설계하라

Design an end-to-end lean value stream flow that starts from the time an order or request for a product/service is received from the customer until the time the product/service is delivered to the destination.

엔드 투 앤드 린 가치흐름도의 설계는 생산또는 서비스를 요청하는 하나의 오더를 고객으로 부터 받아서 목적지까지 도달하기 까지의 시간을 나타낸다.

Make lean value streams flow.

린 가치흐름도를 만들어라.

Now the designed lean value stream has come to action. First of all, you should communicate it by providing formal classroom education. That way you can make sure that everyone understands the objectives and is very clear about the intended outcome of the design as well as the usage of relevant standard lean tools. Then the value stream flow can start in the implemented areas.

이제 설계된 린 가치흐름도는 실천에 이른다. 우선, 공식 교육을 통해 소통 해야 한다. 그래야 모든 사람이 목표를 이해하고 설계의 의도된 결과과 관련된 표준 린도구의 사용에 대해 매우 명확하게 이해 할수 있다.  그 후 가치흐름도를 구현된 영역에서 시작할수 있다.

Make flow visual.

흐름을 시각화 하라.

After designing and producing the flow, the next step os to make the flow visual. This has the purpose of employees being able to see how the processes are connected to one another and to the customer. 

가치흐름을 설계하고 제작한 후, 다음 단계는 흐름을 시각적으로 표현하는 것이다. 이는 직원들이 프로레스가 서로 어떻게 연결되어 있고 고객에게 어떻게 연결되어 있는지 알 수 있게 하는 것에 목적이 있다.

It has to be mentioned that there are two categories of visuals for flow in Operational Excellence: static and dynamic. Dynamic indicators enables employees the knowledge of the current status of flow and visuals that support the static design are indicators of how flow should work based on the design.

Operational Excellence 에는 시각화의 정적임과 동적임의 두가지 범주가 있음을 언급해야 한다. 동적 지표는 직원들에게 흐름의 현재 상태를 알게 할수 있고, 정적 설계를 지원하는 시각화는 설계에 기초하여 흐름이 어떻게 작동해야 하는지를 나타내는 지표이다.

Create standard work for flow.

가치흐름을 위한 표준 작업을 생성하라.

When a successful visual lean flow is created, the concept of standard work has to be applied to that flow. However, standard work has to me implemented not only at the process, but also between the processes.

성공적인 시각화된 린 플로우가 생성되면, 표준 작업의 컨셉이 그 흐름에 적용되어야 한다. 그러나 표준 작업은 그 공정에서 뿐만 아니라, 공정들 사이에서도 시행 되어야 한다.

Make abnormal flow visual.

비정상적인 흐름을 시각적으로 나타내라.

All Employees should be able to see when or before abnormal flow happens in order to know not only how to correct abnormal flow, but also prevent future occurrences without the assistance of Management.

모든 직원은 관리자의 지원 없이 비정상적인 흐름을 교정하는 방법뿐만 아니라 향후 발생을 방지하기 위해,  언제 또는 이전에, 비정상적인 흐름이 발생 하는지 알수 있어야 한다.

The flow of material to the customer is a good example of supporting the revealing of abnormal flows. By using strong visual physical indicators such as green, yellow and red zones as well as at what time the material should move from one process to the next, employees will gain a better knowledge of whether the amount of material that is present at a process or in a connection is normal or abnormal.

고객에게 가는 자재의 흐름은 비정상적인 흐름의 드러낼수 있는 아주 좋은 예이다. 그린존, 옐로우존, 레드존 같은 강한 시각적 물리 지표를 사용하여, 자재가 공정에서 다음 공정으로 이동해야 하는 시간 뿐만 아니라 공정에 존재하는 자재의 양이 정상인지 또는 비정상인지 더 잘 파악할 수 있다. 

Create standard work for abnormal flow.

비정상적인 흐름을 위한 표준 작업을 생성하라.

At some point, flow will eventually break down. This is why you have to be prepared for these situations and a good approach is the establishment of standard work in order to get the flow back on track. A record of the types of abnormal flow that have occurred and management's responses to them should be created by operation. On the basis of this record, a "top 10" list of what to do when abnormal flow occurs can be created.

어떤 순간에, 흐름은 결국 허물어 질 것이다. 그렇기 때문에 이러한 상황을 대비해야 하고, 좋은 접근방법은 흐름을 정상궤도에 올려 놓기 위한 표준 작업을 확립 하는 것이다. 지금까지 발생한 비정상적인 흐름의 유형과 관리자의 대응은 Operation 에 의해 만들어져야 한다. 이 기록을 바탕으로 비정상적인 흐름이 발생했을때 어떻게 해야 하는지에 대한 Top 10을 만들수 있다.

Have employees in the flow improve the flow.

흐름속에 있는 직원들로 하여금 흐름을 개선하게 하라.

Operation should not only improve the flow's performance, but also maintain it for the purpose of supporting further growth. This can be accomplished by teaching employees to use proven continuous improvement tools, e.g. kaizen, differently. This would support and improve the flow design as well as prevent the occurrence of abnormal flow.

Operation은 흐름의 성능을 향상 시킬 뿐만 아니라, 추가 성장을 위한 목적으로도 이를 관리해야 한다. 이는 직원들에게 카이젠(개선)과 같은 입증된 Continous improvement 도구를 서로 다르게 사용하도록 가르침으로써 달성 할수 있다. 이는 흐름 설계를 지원하고 개선할 뿐만 아니라 비정상적인 흐름의 발생을 예방 할수 있다.

Perform offense activities.

공격적 활동을 수행하라.

When employees are able to fix autonomous flow on their own, management would not be needed anymore to run the operation and they can spend more time on growing it by performing offense activities.

직원들이 자율적으로 흐름을 고치게 되면 더이상 관리자가 필요 없게 되고, 공격적 활동을 함으로써 자율적인 흐름을 키우는 데 더 많은 시간을 할애 할 수 있게 된다.

https://insights.btoes.com/resources/what-is-operational-excellence-an-introduction