Operational excellence

Six Sigma and DMAIC
If the Six Sigma quality improvement methodology had to be summarized in one word, it would be the acronym DMAIC. This shorthand description lists the steps of the Six Sigma process when improving existing business processes. It provides an overview of the method by which Six Sigma projects are completed, namely: define, measure, analyze, improve and control.

Six Sigma 품질 향상의 방법론을 한단어로 요약 해야 한다면, 이는 DMAIC 가 될 것이다. 이 요약 설명서는 기존 비지니스 프로세스를 개선 할대 Six Sigma 프로세스 단계를 말한다. Six Sigma 프로젝트가 완성되는 방법, 즉 Define(정의), Measure(측정), Analysis(분석), Improve(개선), Control(관찰-지속) 이다.

What is DMAIC? - DMAIC는 무엇인가?
DMAIC While the acronym gives an accurate summary of the process, it is only the beginning. The Six Sigma process improvement methodology encompasses much more than an acronym can describe. The heart of DMAIC is making continuous improvements to an existing process through objective problem solving.

Process is the focal point of DMAIC. The methodology seeks to improve the quality of a product or service by concentrating not on the output but on the process that created the output. The idea is that concentrating on processes leads to more effective and permanent solutions.

DMAIC 약어를 통해 이 절차를 정확히 이해 할수 있지만, 이는 시작에 불과하다. 식스시그마 공정 개선 방법론은 DMAIC 로 설명 할수 있는 것보다 훨씬 더 많은 내용은 포함한다. DMAIC의 핵심은 객관적 문제 해결을 통해 기존 프로세스를 지속적으로 개선하는 것이다.

이 절차는 DMAIC의 초점이다. 이 방법론은 결과물이 아니라 이를 창고하는 과정에 집중함으로써 제품이나 서비스의 품질을 향상시키려 한다. 프로세스에 집중하는 것이 보다 효과적이고 영구적인 해결책으로 이어진다는 생각이다.

When to Use DMAIC - DMAIC는 언제 사용하는가?
DMAIC is used by a project team that is attempting to improve an existing process. DMAIC provides structure because each phase of the process contains tasks and tools that will lead the team to find an eventual solution. While DMAIC may be sequential, it is not strictly linear. The process encourages project teams to backtrack to previous steps if more information is needed.

DMAIC 는 기존의 공정을 개선 하기 위한 시도를 하는 프로젝트팀에 의해 사용된다. DMAIC는 공정의 각 단계마다 팀이 궁극적인 해결책을 찾도록 하는데 필요한 할일과 도구를 포함하기 때문에 체계성을 제공한다. DMAIC는 순차적일 수 있지만, 엄격히 선형적이지는 않다. 이 과정은 더 많은 정보가 필요할 경우 프로젝트 팀들이 이전 단계로 되돌아갈 것을 권장한다.

The phases of DMAIC - DMAIC의 단계
The phases or stages of DMAIC include:

Define – 정의

The project begins by creating a team charter to identify team members, select the process the team will be improving and clearly define the objective of the project. The project team will then identify the CTQs to help measure the impact the problem has on the customer. This phase is completed when the team creates a process map that includes the process’s inputs and outputs.

프로젝트는 팀원을 파악하고, 팀이 개선한 공정을 선정하고, 프로젝트의 목적을 명확히 하기 위한 팀 차트를 만드는 것으로 시작한다. 그런 다음 프로젝트 팀은 문제가 고객에게 미치는 영향을 측정하기 위해 CTQ를 식별한다. 이 단계는 팀이 공정의 input 과 output 을 포함하는 공정맵을 작성할 때 완료된다.

Measure – 측정

This phase includes creating and executing a data collection plan that provides reliable and significant data. The data indicates how the process is performing and helps identify the villain in the Six Sigma narrative – variance. After this point, the project team’s efforts focus on eliminating or reducing variance as much as possible.

이 단계에서는 신뢰할 수 있고 중요한 데이터를 제공하는 데이터 수집 계획의 작성 및 수행이 포함된다. 이 데이터는 공정이 어떻게 수행되고 있는지 나타내며 식스시그마(서술-분산)에서 문제점을 식별하는데 도움이 된다. 이 단계 이후, 프로젝트 팀은 분산을 가능한 줄이거나 제거하는데 주안점을 둔다.

Analyze – 분석

Once process performance has been quantified, the analyze phase of DMAIC helps identify possible causes of the problems. A sub-process map can help identify the problems in the process and tools such as ANOVA and regression analysis can help narrow these problems to root causes. In this phase, the team is able to quantify the financial benefit of solving the problem.

공정의 성과가 정량화 되면, DMAIC의 분석 단계는 문제의 가능한 원인을 식별하는데 도움이 된다. 하위 공정의 맵은 공정의 문제를 식별하는데 도움이 될 수 있으며  분산 및 회귀 분석과 같은 도구는 이러한 문제를 근본 원인으로 좁히는데 도움이 될수 있다. 이 단계에서 팀은 문제 해결의 재정적 이득을 얻도록 계량화 할 수 있다.

Improve – 개선

Once the problem’s root cause is brought to light, the improve phase focuses on finding a permanent solution to the problem. This is where the project team’s creativity comes into play in finding an answer to a longstanding process problem. The team then tests a proposed solution in a pilot program to test if the solution is effective and financially viable.

문제의 근본 원인이 밝혀 지면, 개선 단계는 문제에 대한 영구적인 해결책을 찾는 데 초점을 맞춘다. 오랜 과정 문제의 해답을 찾는데 프로젝트 팀의 창의 성이 발휘되는 대목이다. 그 후 팀은 시험 프로그램에서 제안된 솔루션을 테스트 하여 솔루션이 효과적이고 재정적으로 실행 가능한지 테스트 한다.

Control – 조정/통제

In this phase, the project team documents the new solution that they have created so that it can be passed on to process owners. The project team then implements the solution according to the timeline and key milestones they have developed. Once the solution has been implemented, the project team monitors it for several months and if it meets performance expectations turns it over to the process owner.

이 단계에서서는 프로젝트 팀이 자신이 만든 새로운 솔루션이 공정 책임자에게 전달될수 있도록 문서화 한다. 그런 다음 프로젝트 팀은 자신들이 개발한 타임라인과 주요 이정표에 따라 솔류션을 구현한다. 일단 솔류션이 구현되면 프로젝트 팀은 몇달 동안 모니터링을 하고 성능 기대치를 총적하면 프로세스 책임자에게 넘긴다.

DMAIC is a systematic, objective and fact-based system of problem solving. The steps in the Six Sigma DMAIC methodology make process improvement accessible and learnable even for those who are just becoming acquainted with it.

DMAIC 는 체계적이고 객관적이며 사실에 근거한 문제 해결 시스템이다. Six Sigma DMAIC 방법론의 단계는 스포레스 개선을 막 알게 된 사람들에게도 접근 가능하고 배울수 있게 해준다.

https://www.sixsigmadaily.com/six-sigma-fundamentals-dmaic/

Lean Manufacturing
린 제조

Lean Manufacturing is about eliminating waste from the manufacturing process without negatively impacting productivity. In other words, it aims to implement business processes that achieve high quality, safety and worker morale and reducing cost as well as shortening lead times at the same time.

린제조는 생산성에 부정적인 영향을 주지 않고 제조공정에서 낭비를 제거 하는 것이다. 즉, 품질, 안전, 근로자의 사기진작과 동시에 리드타임 단축은 물론, 비용 절감도 실현하는 비지니스 프로세스를 구현하는 것을 목표로 한다.

Furthermore, waste is any activity or expenditure of resources that does not add value from the customer's point of view. In Lean manufacturing, there are seven types of waste(eight types with Talent) identified:

더구나, 낭비는 고객의 관점에서 가치가 부여되지 않는 자원의 여러 활동이나 지출이다. 린제조에서, 7가지(8가지) 유형의 낭비가 확인 된다.

Over-production against plan - 과잉생산 
Waiting time of operators and machines - 작업인원 또는 기계의 대기 시간
Unnecessary transportation  - 불필요한 이동
Waste in the process itself - 공정내의 불필요한 낭비
Excess stock of material and components  - 재고 또는 부품의 과잉 재고
Non value-adding motion - 가치 없는 불필요한 모션
Defects in quality - 품질불량

(Talent) - 재능

Six Sigma
식스 시그마

Six Sigma is a set of tools and techniques for the improvement of business processes. The goal is to create customer experience improvement by means of variation's identification and elimination. This can be accomplished by the implementing DMAIC, a Six Sigma sub-methodology. DMAIC is the abbreviation for:

식스시그마는 비지니스 프로세스의 개선을 위한 툴과 기술의 적용이다. 편차를 식별 및 제거를 통해 고객 경험 개선을 만들어 내는 것이 목표이다. 이것은 식스시그마 하위 방법론인 DMAIC 를 구현함으로써 달성될 수 있다. DMAIC 는 다음의 약칭이다.

- Define: define the problem in order to solve it. - 정의 : 무엇을 해결하기 위해 문제를 정의
- Measure: measure all of your available data as well as take a more detailed look into your processes. 측정 : 가용한 모든 데이터 뿐만 아니라, 공정 내부의 거의 모든 상세한 내용을 측정
- Analysis: perform analysis of your findings and figure out the problem's root. 분석 : 문제의 근본 원인을 찾아내고 명확하기 위한 분석하는 행위
- Improvement: once you analyzed your data, find possible solutions and implement them. 개선 : 가용 데이터의 분석 후, 가용한 솔루션을 찾고 이를 개선함. 
- and Control: ensure to maintain your new implemented process. 제어 : 새로 개선된 공정을 관리함.

Kaizen
개선

Kaizen is Japanese and stands for "Continuous Improvement". It refers to activities aiming for the implementation of positive, ongoing changes at the work station. In other words, it is a strategy that involves all employees from every company level to work together and proactively with the goal of achieving regular, incremental improvements to the manufacturing process.

카이젠(개선)은  Continous Improvement 를 뜻하는 일본어 이다. 이는 작업장에서 긍정적이고 지속적인 변화의 수행을 목표로 하는 활동을 말한다. 즉, 제조 공정의 정기적이고 점진적인 개선을 목표로 기업차원에서 모든 직원이 함께 능동적으로 협력하는 전략이다.

Kaizen puts emphasis on the significance of continuous improvement. It is not enough to undertake changes once. Organizations have to make an effort in continuing improvements repeatedly. Numerous companies have applied Kaizen's concept and strategy in order to increase employee productivity, reduce costs, and improve the overall customer experience. 
카이젠은 지속적인 개선임을 강조한다. 단 한번의 변화만으로는 부족하다. 조직은 지속적으로 개선을 위한 노력을 거듭해야 한다. 수많은 기업이 직원의 생산성을 올리고 비용을 절감하며 전반적인 고객 경험을 개선하기 위해 카이젠의 개념과 전략을 적용해 왔다.

The path to Operational Excellence involves dedication, patience and most of all the understanding of Continuous Improvement. If you implement the respective strategies and approaches efficiently, effective business and process improvement can support your organization in the following key areas:

Operation Excellence로 가는 길에는 헌신, 인내심, Continous Improvement 의 이해도가 포함된다. 만약 전략과 접근방식의 효율적이라면, 효과적인 비지니스와 프로세스 개선은 다음의 키 영역에서 조직을 뒷받침 할 수 있다.

Alignment of your strategy and culture - 전략과 기업문화의 조정
Harmonization of work and your objectives - 업무와 목표의 조화
Enhancement of the performance of decision-making - 의사결정의 성과 향상
Recognition of the difference in the value of your customer composition - 고객 구성의 가치 차이 인식

https://insights.btoes.com/resources/what-is-operational-excellence-an-introduction

Design lean value streams.

린 가치흐름도의 설계하라

Design an end-to-end lean value stream flow that starts from the time an order or request for a product/service is received from the customer until the time the product/service is delivered to the destination.

엔드 투 앤드 린 가치흐름도의 설계는 생산또는 서비스를 요청하는 하나의 오더를 고객으로 부터 받아서 목적지까지 도달하기 까지의 시간을 나타낸다.

Make lean value streams flow.

린 가치흐름도를 만들어라.

Now the designed lean value stream has come to action. First of all, you should communicate it by providing formal classroom education. That way you can make sure that everyone understands the objectives and is very clear about the intended outcome of the design as well as the usage of relevant standard lean tools. Then the value stream flow can start in the implemented areas.

이제 설계된 린 가치흐름도는 실천에 이른다. 우선, 공식 교육을 통해 소통 해야 한다. 그래야 모든 사람이 목표를 이해하고 설계의 의도된 결과과 관련된 표준 린도구의 사용에 대해 매우 명확하게 이해 할수 있다.  그 후 가치흐름도를 구현된 영역에서 시작할수 있다.

Make flow visual.

흐름을 시각화 하라.

After designing and producing the flow, the next step os to make the flow visual. This has the purpose of employees being able to see how the processes are connected to one another and to the customer. 

가치흐름을 설계하고 제작한 후, 다음 단계는 흐름을 시각적으로 표현하는 것이다. 이는 직원들이 프로레스가 서로 어떻게 연결되어 있고 고객에게 어떻게 연결되어 있는지 알 수 있게 하는 것에 목적이 있다.

It has to be mentioned that there are two categories of visuals for flow in Operational Excellence: static and dynamic. Dynamic indicators enables employees the knowledge of the current status of flow and visuals that support the static design are indicators of how flow should work based on the design.

Operational Excellence 에는 시각화의 정적임과 동적임의 두가지 범주가 있음을 언급해야 한다. 동적 지표는 직원들에게 흐름의 현재 상태를 알게 할수 있고, 정적 설계를 지원하는 시각화는 설계에 기초하여 흐름이 어떻게 작동해야 하는지를 나타내는 지표이다.

Create standard work for flow.

가치흐름을 위한 표준 작업을 생성하라.

When a successful visual lean flow is created, the concept of standard work has to be applied to that flow. However, standard work has to me implemented not only at the process, but also between the processes.

성공적인 시각화된 린 플로우가 생성되면, 표준 작업의 컨셉이 그 흐름에 적용되어야 한다. 그러나 표준 작업은 그 공정에서 뿐만 아니라, 공정들 사이에서도 시행 되어야 한다.

Make abnormal flow visual.

비정상적인 흐름을 시각적으로 나타내라.

All Employees should be able to see when or before abnormal flow happens in order to know not only how to correct abnormal flow, but also prevent future occurrences without the assistance of Management.

모든 직원은 관리자의 지원 없이 비정상적인 흐름을 교정하는 방법뿐만 아니라 향후 발생을 방지하기 위해,  언제 또는 이전에, 비정상적인 흐름이 발생 하는지 알수 있어야 한다.

The flow of material to the customer is a good example of supporting the revealing of abnormal flows. By using strong visual physical indicators such as green, yellow and red zones as well as at what time the material should move from one process to the next, employees will gain a better knowledge of whether the amount of material that is present at a process or in a connection is normal or abnormal.

고객에게 가는 자재의 흐름은 비정상적인 흐름의 드러낼수 있는 아주 좋은 예이다. 그린존, 옐로우존, 레드존 같은 강한 시각적 물리 지표를 사용하여, 자재가 공정에서 다음 공정으로 이동해야 하는 시간 뿐만 아니라 공정에 존재하는 자재의 양이 정상인지 또는 비정상인지 더 잘 파악할 수 있다. 

Create standard work for abnormal flow.

비정상적인 흐름을 위한 표준 작업을 생성하라.

At some point, flow will eventually break down. This is why you have to be prepared for these situations and a good approach is the establishment of standard work in order to get the flow back on track. A record of the types of abnormal flow that have occurred and management's responses to them should be created by operation. On the basis of this record, a "top 10" list of what to do when abnormal flow occurs can be created.

어떤 순간에, 흐름은 결국 허물어 질 것이다. 그렇기 때문에 이러한 상황을 대비해야 하고, 좋은 접근방법은 흐름을 정상궤도에 올려 놓기 위한 표준 작업을 확립 하는 것이다. 지금까지 발생한 비정상적인 흐름의 유형과 관리자의 대응은 Operation 에 의해 만들어져야 한다. 이 기록을 바탕으로 비정상적인 흐름이 발생했을때 어떻게 해야 하는지에 대한 Top 10을 만들수 있다.

Have employees in the flow improve the flow.

흐름속에 있는 직원들로 하여금 흐름을 개선하게 하라.

Operation should not only improve the flow's performance, but also maintain it for the purpose of supporting further growth. This can be accomplished by teaching employees to use proven continuous improvement tools, e.g. kaizen, differently. This would support and improve the flow design as well as prevent the occurrence of abnormal flow.

Operation은 흐름의 성능을 향상 시킬 뿐만 아니라, 추가 성장을 위한 목적으로도 이를 관리해야 한다. 이는 직원들에게 카이젠(개선)과 같은 입증된 Continous improvement 도구를 서로 다르게 사용하도록 가르침으로써 달성 할수 있다. 이는 흐름 설계를 지원하고 개선할 뿐만 아니라 비정상적인 흐름의 발생을 예방 할수 있다.

Perform offense activities.

공격적 활동을 수행하라.

When employees are able to fix autonomous flow on their own, management would not be needed anymore to run the operation and they can spend more time on growing it by performing offense activities.

직원들이 자율적으로 흐름을 고치게 되면 더이상 관리자가 필요 없게 되고, 공격적 활동을 함으로써 자율적인 흐름을 키우는 데 더 많은 시간을 할애 할 수 있게 된다.

https://insights.btoes.com/resources/what-is-operational-excellence-an-introduction

At heart, Operational Excellence is an element of organizational leadership that stresses the application of a numerous methodologies and tools, with a focus on the sustainable improvement of outstanding performance metrics.

본질적으로, Operational Excellence 는 뛰어난 성과 지표를 지속적으로 개선하는데 초점을 두고 수많은 방법과 툴의 적용을 강조하는 조직적 리더쉽의 한 요소이다.

Much of this management philosophy is based on earlier continuous improvement methodologies, such as Lean, Six Sigma, and the combined methodology of Lean Six Sigma. The focus of Operational Excellence goes beyond the traditional event-based model of improvement, toward a long-term change in organizational culture.

이러한 경영철학의 대부분은 린, 식스시그마, 결합된 린/식스시그마 같은 Continous Improvement 방법론에 기초하고 있다. Operational Excellence 의 초점은 전통적인 사건기반 개선 모델을 뛰어넘어 조직 문화의 장기적인 변화를 지향한다.

https://insights.btoes.com/resources/what-is-operational-excellence-an-introduction

오늘은 Operational Excellence란 무엇인가에 대한 article입니다.

궁금한 점은 언제든지 리플 달아 주시면, 아는 범주에서 답변 드리겠습니다.

Operational Excellence is the execution of the business strategy more consistently and reliably than the competition, with lower operational risk, lower operating costs, and increased revenues relative to its competitor. It is needed more than ever in today’s technology driven rapidly changing business models, which require organizations to undergo end-to-end business transformation. Operational Excellence can also be viewed as execution excellence.

Operatinal Excellence 는 낮은 운영 리스크, 저 운영비용, 수익성 개선으로, 경쟁사보다 더 일관성있고 안정적으로 사업전략을 실행하는 것이다. 엔드 투 엔드의 비지니스 변혁을 겪어야 하는 조직에서, 특히 빠르게 바뀌는 비지니스 모델을 추진해야 하는 오늘날의 기술에서, 어느때 보다도 더 필요하다.

Some of the key process methodologies used are Lean Manufacturing, Six Sigma, Kaizen, Hoshin Planning, Balanced Scorecard etc.

주요 키 방법론으로 린, 식스시그마, 카이젠(개선), 호신 플래닝(회사의 전략목표를 전 부분의 Action level로 전환하여 효과적인 Top down 관리를 추구하는 방법론), 밸런스 스코어카드 등이 있다.

However, the focus of Operational Excellence goes beyond the traditional continuous improvement methods to a long-term change in organizational culture. Companies in pursuit of Operational Excellence do two things significantly differently than other companies: they manage their business and operational processes systematically and invest in developing the right culture.

그러나, Operational Excellence 의 초점은 전통적인 Continous Improvment 방식일 뛰어넘어, 조직적 문화속에서 장기적인 변화로 이어진다. Operational Excellence 를 추구하는 기업은 비지니스 및 운영 프로레스를 체계적으로 관리하고 올바른 문화를 개발하기 위해 투자하는 두가지 부분을 다른 회사와 크게 다르게 한다.

Operational Excellence manifests itself through integrated performance across revenue, cost, and risk. It focuses on meeting customer expectation through the continuous improvement of the operational processes and the culture of the organization. The goal is to develop one single, integrated enterprise level management system with ideal flow. The second component, a culture of Operational Discipline, is commonly described as doing the right thing, the right way, every time. This culture is built upon guiding principles of integrity, questioning attitude, always problem-solving, daily continuous improvement mind-set, level of knowledge, teamwork, and process driven.

Operational Excellence 은 수익, 비용, 리스크에 걸쳐 복합적 성과의 실현을 통해 입증된다. 이는 운영 프로세스와 조직의 문화의 지속적인 개선을 통해 고객의 기대에 부흥하는데에 초점을 맞춘다. 이상적인 흐름을 가진 단일의 통합 기업 수준 관리 시스템을 개발하는 것이 목표이다. 두번째 요소인 Operaional Discipline(운영규율) 문화는 일반적으로 매번 옳은 일, 올바른 방법을 하는 것을 이른다. 이 문화는 성실성, 질문 태도, 상시 문제 해결, Daily Continous Improvement 의 마인드셋, 지식수준, 팀워크, 프로세스 추진력에 기초하여 구축된다.

https://insights.btoes.com/resources/what-is-operational-excellence-an-introduction