The Toyota Way – 14 Principles of Lean Management.
#1– “Base yourmanagement decisions on a long-term philosophy, even at the expense of short-term financial goals.” 단기적인 재무목표를 희생하더라도 장기적 철학에 근거하여 경영결정을 내려라
#2– “Create acontinuous process flowto bring problems to the surface.” 연속적인 공정 흐름을 만들어 문제를 평면화 한다.
#3– “Use ‘pull’ systemsto avoid overproduction.” 과잉생산을 피하기 위해 "Pull" 시스템을 사용한다.
#4– “Level out the workload(work like the tortoise, not the hare).” 작업량을 수평으로 맞춰라
#5– “Build aculture of stopping to fix problems, to get the quality right the first time.” 우선 올바른 품질을 위해서, 문제를 해결하기 위해 멈추는 문화를 구축하라.
#6– “Standardized tasksandprocessesare the foundations for continuous improvement and employee empowerment.” 표준화된 업무와 프로세스는 지속적인 개선과 직원 역량 강화를 위한 기반이다.
#7– “Usevisualcontrols, sono problems are hidden.” 눈으로 보는 관리를 사용하여 숨겨진 문제를 없게 하라.
#8– “Use only reliable, thoroughly tested technologythat serves your people and process.” 인력과 프로세스를 지원하는 신뢰할 수 있고 철저하게 테스트된 기술만을 사용하십시오.
#9– “Grow leaderswho thoroughly understand the work, live the philosophy, and teach it to others.” 일을 철저히 이해하고 철학을 실천하며 다른 사람에게 가르치는 리더를 키워라
#10– “Develop exceptional peopleand teams who follow your company’s philosophy.” 회사 철학을 따르는 뛰어난 사람들과 팀을 개발하라.
#11– “Respect your extended networkof partners and suppliers by challenging them and helping them improve.” 파트너 및 공급업체에 도전하고 개선을 지원함으로써 파트너 및 공급업체의 확장된 네트워크를 존중하라.
#12– “Go and seefor yourself to thoroughly understand the situation.” 자신이 직접 가서 상황을 파악하라
#13– “Makedecisions slowly by consensus, thoroughly considering all options;implement decisions rapidly.” 합의를 통해 천천히 결정을 내리고, 모든 옵션을 철저히 고려하여 신속하게 결정을 실행하라
For small business owners or executives and managers in large companies, the world of Lean and Six Sigma can prove bewildering. It can be hard to determine where to start.
Lean, however, provides many strategies that leaders can put into play quickly in almost any operation. Many of the tools come with immediate results.
They include the following seven Lean process improvement tools.
소규모의 비지니스 오너들 또는 보다 큰 규모의 회사 임원과 관리자들에게, 린과 식스시그마 세계는 아연실색 할수 있다. 도대체 어디서부터 시작해야 할지 결정하기 어려울 것이다.
그러나 린은 리더들이 거의 모든 부문에서 신속하게 적용 할 수 있는 수많은 전략을 제공한다. 다양한 툴들이 즉각적인 결과를 가져다 준다.
여기에는 다음의 7가지 린 공정 개선 도구가 포함된다.
Kaizen - 카이젠 Kaizen represents one of the best places to start with Lean methodology. The concept behind Kaizen is that even small improvements in a process can lead to massive changes over time.
Putting Kaizen into practice involves analyzing a task and then making small changes to make that task more efficient. This can involve a Kaizen Event, in which five days (or less) are spent focusing on slight changes that improve a process and then quickly putting them into place.
A simple example of Kaizen thinking involves money. People worry constantly about their financial future, but don’t put money into savings routinely. A simple solution is to set aside 10% of every dollar made into a savings or investment account. Can’t do 10%? Try 5%. Over a period of years this one minor change will lead to substantial amounts of cash.
In the business world, a great example comes from New York-based retail display company Premiere Fixtures, which made subtle changes in its operations that led to simplified processes and more business for the organization.
카이젠은 린방법론 중에서 가장 시작하기 좋은 방법중 하나이다. 카이젠의 이면에 있는 개념은 어떤 과정의 작은 개선도 시간이 지남에 따라 엄청난 변화를 가져올 수 있다는 것이다.
카이젠을 실천에 옮기는 것은 과제를 분석하고 그 과제를 보다 효율적으로 만들기 위해 작은 변화를 만드는 것이다. 여기에는 카이젠(KAIZEN) 이벤트를 수반할 수 있는데, 이 이벤트에서는 프로세스를 개선하는 사소한 변경에 5일(또는 그 이하)를 집중한 후 신속하게 제자리에 배치하는데 사용할 수 있다.
카이젠 사상의 간단한 예는 돈과 관련이 있다. 사람들은 자신의 경제적 미래에 대해 끊임없이 걱정하지만, 일상적으로 저축에 돈을 투자하지는 않는다. 간단한 해결책은 1달러당 10%를 저축이나 투자 계좌로 적립하는 것이다. 10%는 안 돼? 5%를 시도해보십시오. 몇 년에 걸쳐 이 작은 변화 하나가 상당한 양의 현찰로 이어질 것이다.
비즈니스 세계에서는 뉴욕 소재 소매 디스플레이 회사인 프리미어 픽스쳐스에서 훌륭한 사례가 나오고 있는데, 이 회사는 운영을 미묘한 변화로 인해 프로세스가 단순화되고 조직이 더 많은 비즈니스를 하게 되었다.
Value Stream Mapping - 가치흐름도 A Value Stream Map is used to analyze a process and find areas of waste and inefficiency.
In practice, a map is created of every action within any work process. These actions are divided into three categories: value enabling, value adding and non-value adding. The focus is on eliminating those actions that do not add value. Another focus is on eliminating the wait time between steps in a process.
Common non-value-added sections of a workflow include unneeded, multiple approval steps and steps that are out of order – in other words, an action that does not enable value in the subsequent steps.
가치흐름도는 공정을 분석하고 낭비와 비효율적인 영역을 찾는데 사용된다.
실제로, 지도는 모든 작업 프로세스 내의 모든 작업에 대해 작성된다. 이러한 작용은 가치 활성화, 가치 추가 및 비가치 추가의 세가지 범주로 나뉜다. 그 초점은 가치를 추가하지 않는 행동을 제거하는 데 있다. 또 다른 초점은 프로세스에서 단계 사이의 대기 시간을 제거하는 것이다.
워크플로의 일반적인 부가가치 없는 섹션에는 불필요한 다중 승인단계 및 순서가 잘못된 단계가 포함된다. 즉, 후속 단계에서 가치를 활성화하지 않는 조치가 포함된다.
Takt Time - 타임측정 The work “takt” comes from the German word for “beat.” In this context, Takt Time is a measurement of the rate a project needs to be completed to meet consumer demand.
The first step is determining the average rate of consumer demand for a product or service. The cycle time needed to deliver that product or service is measured against demand. Workers can then adjust cycle time – speed it up or slow it down – to ensure they meet demand.
A cupcake shop offers a simple illustration. By breaking down the average customer demand over the course of a week, an owner can adjust the cooking supplies and workers needed (bakers, customer-facing employees) each day or at specific times of day based on demand.
That makes for happy customers by reducing their wait time for cupcakes. It also prevents the problem of overproducing cupcakes during a time when demand is lower, which leads to wasted time, money and resources.
'takt' 라는 단어은 '비트'라는 독일어에서 유래되었다. 이러한 맥락에서 "Takt Time" 은 소비자 수요를 충족시키기 위해 프로젝트를 완료해야 하는 비율을 측정하는 것이다.
첫 번째 단계는 제품이나 서비스에 대한 평균 소비자 수요율을 결정하는 것이다. 그 제품이나 서비스를 제공하는 데 필요한 사이클 시간을 수요에 대비하여 측정한다. 그런 다음 작업자는 수요에 부합하도록 주기 시간을 조정할 수 있다.
컵케이크 가게에서는 간단한 일러스트를 제공한다. 일주일 동안의 평균 고객 수요를 세분화함으로써, 주인은 요리에 필요한 공급품과 필요한 근로자(제빵사, 고객 대면 직원)를 수요에 따라 매일 또는 특정 시간에 조정할 수 있다.
이것은 컵케이크에 대한 대기 시간을 줄임으로써 행복한 고객들을 만든다. 수요가 적은 시기에 컵케이크를 과다 생산해 시간과 돈, 자원을 낭비하는 문제도 예방한다.
JIT: Just-in-Time Production This tool goes hand-in-hand with Takt Time. JIT, or Just-in-Time Production, refers to the concept of making products or delivering services only in the quantity they are needed at any specific time.
JIT has its roots at Toyota. There, engineer Taiichi Ohno developed a system where employees who worked on separate parts of the manufacturing process communicated with one another. The manager in charge of sales, with a finger on the pulse of customer demand, could let managers on the manufacturing floor know about higher demand for a certain product.
Production cycles could then be adjusted to meet demand. And in the decades since, no one has had to wait for their new Corolla.
이 도구는 Takt Time과 동행한다. JIT, 즉 Just-in-Time Production은 제품을 만들거나 서비스를 제공하는 개념을 의미하며, 특정 시간에 필요한 양에만 서비스를 제공하는 것을 말한다.
JIT는 도요타에 뿌리를 두고 있다. 그곳에서 엔지니어 오노 타이이치(大野一)는 제조 공정의 별도 부분을 작업한 직원들이 서로 소통하는 시스템을 개발했다. 고객 수요의 맥을 짚고 판매를 담당하는 매니저는 제조 현장에 있는 매니저들에게 특정 제품에 대한 더 높은 수요를 알게 할 수 있었다.
생산 주기는 수요에 맞게 조정될 수 있다. 그리고 그 후 수십 년 동안 아무도 그들의 새로운 코롤라를 기다릴 필요가 없었다.
The Five Whys - 5 WAY The Five Whys is a method of getting to the root cause defects in a process.
In practice, the Five Whys involves identifying a problem and then asking “why” questions about it. Typically, five of these questions will lead to an answer. It’s a simple yet highly effective way to cut through the noise and get to the core issue of a challenge. Here are some examples of the Five Whys in action, both in the office and at home.
5Why 는 한 공정에서 결함을 유발하는 근본 원인(root cause)에 도달하는 방법이다.
실제로, 5 why 는 문제를 식별한 다음 그것에 대해 "why" 질문을 하는 것을 포함한다. 전형적으로 이런 질문 중 5번의 질문으로 답을 이끌어낸다. 그것은 잡음을 뚫고 도전의 핵심 쟁점에 도달하는 간단하지만 매우 효과적인 방법이다. 여기 사무실과 집 둘 다에서 활용 중인 5why 의 몇 가지 예가 있다.
Poka-Yoke - 포카요케 Poka-Yoke is a method for taking simple steps to mistake proof a process.
Again, this involves analyzing how a specific process is handled. In this case, it involves an area where mistakes are routinely made. The Five Whys tool could prove beneficial here. The idea behind Poka-Yoke is that often it is discovered that a simple step can eliminate a problem. A simple example of this from personal life would be taping a note on the front door to water plants before you leave for work, eliminating the problem of wilted, dying plants in your house.
Keep in mind that a simple Poka-Yoke solution cannot be found unless a process is examined thoroughly.
포카요케는 공정의 실수 증명하는 간단한 단계를 밟는 방법이다.
다시 말하지만, 이것은 특정한 공정이 어떻게 처리되는지를 분석하는 것을 포함한다. 이 경우에, 그것은 일상적으로 실수하는 영역을 포함한다. 5가지 이유의 도구는 여기서 유익하다고 증명될 수 있다. Poka-Yoke의 이면에 있는 생각은 종종 간단한 조치가 문제를 없앨 수 있다는 것이 발견된다는 것이다. 개인적인 삶에서 이런 것을 보여주는 간단한 예는 일터로 떠나기 전에 현관문에 있는 수생식물에 대한 쪽지를 두드리는 것으로, 여러분의 집에서 식물이 죽어가는 것에 대한 문제를 제거하는 것이다.
공정을 철저히 조사하지 않으면 간단한 Poka-Yoke 솔루션을 찾을 수 없다는 것을 명심하라.
Jidoka - 지도카 The idea behind Jidoka is that the person who does a task should be given the authority to halt that task when a problem arises.
Using Toyota again as an example, workers on the manufacturing line are given the authority to stop the assembly line when they see a problem – or indications of a future problem – with a piece of equipment. This involves training the employee to take on this responsibility. But it also delegates a task where it is best handled, and reduces the need for having quality inspectors or managers having to “helicopter” around every task performed.
지도카의 이면에 있는 생각은 일은 하는 사람에게 문제가 발생했을 때 그 일을 중지 할수 있는 권한을 주어야 한다는 것이다.
도요타를 다시 예로 들자면, 제조 라인에서 일하는 근로자들은 장비의 문제 또는 미래의 문제 징후를 발견했을 때 조립 라인을 정지시킬 수 있는 권한이 주어진다. 여기에는 직원이 책임을 떠 맡도록 교육하는 것이 포함된다. 그러나 그것은 또한 가장 잘 처리되는 업무를 위임하고, 품질 검사자나 관리자가 모든 업무를 수행함에 있어 "헬리콥터"를 해야 할 필요성을 줄인다.
Lean Manufacturing is about eliminating waste from the manufacturing process without negatively impacting productivity. In other words, it aims to implement business processes that achieve high quality, safety and worker morale and reducing cost as well as shortening lead times at the same time.
린제조는 생산성에 부정적인 영향을 주지 않고 제조공정에서 낭비를 제거 하는 것이다. 즉, 품질, 안전, 근로자의 사기진작과 동시에 리드타임 단축은 물론, 비용 절감도 실현하는 비지니스 프로세스를 구현하는 것을 목표로 한다.
Furthermore, waste is any activity or expenditure of resources that does not add value from the customer's point of view. In Lean manufacturing, there are seven types of waste(eight types with Talent) identified:
더구나, 낭비는 고객의 관점에서 가치가 부여되지 않는 자원의 여러 활동이나 지출이다. 린제조에서, 7가지(8가지) 유형의 낭비가 확인 된다.
Over-production against plan - 과잉생산 Waiting time of operators and machines - 작업인원 또는 기계의 대기 시간 Unnecessary transportation - 불필요한 이동 Waste in the process itself - 공정내의 불필요한 낭비 Excess stock of material and components - 재고 또는 부품의 과잉 재고 Non value-adding motion - 가치 없는 불필요한 모션 Defects in quality - 품질불량
(Talent) - 재능
Lean : 8 types of wastage
Six Sigma 식스 시그마
Six Sigma is a set of tools and techniques for the improvement of business processes. The goal is to create customer experience improvement by means of variation's identification and elimination. This can be accomplished by the implementing DMAIC, a Six Sigma sub-methodology. DMAIC is the abbreviation for:
식스시그마는 비지니스 프로세스의 개선을 위한 툴과 기술의 적용이다. 편차를 식별 및 제거를 통해 고객 경험 개선을 만들어 내는 것이 목표이다. 이것은 식스시그마 하위 방법론인 DMAIC 를 구현함으로써 달성될 수 있다. DMAIC 는 다음의 약칭이다.
- Define: define the problem in order to solve it. - 정의 : 무엇을 해결하기 위해 문제를 정의 - Measure: measure all of your available data as well as take a more detailed look into your processes. 측정 : 가용한 모든 데이터 뿐만 아니라, 공정 내부의 거의 모든 상세한 내용을 측정 - Analysis: perform analysis of your findings and figure out the problem's root. 분석 : 문제의 근본 원인을 찾아내고 명확하기 위한 분석하는 행위 - Improvement: once you analyzed your data, find possible solutions and implement them. 개선 : 가용 데이터의 분석 후, 가용한 솔루션을 찾고 이를 개선함. - and Control: ensure to maintain your new implemented process. 제어 : 새로 개선된 공정을 관리함.
Kaizen 개선
Kaizen is Japanese and stands for "Continuous Improvement". It refers to activities aiming for the implementation of positive, ongoing changes at the work station. In other words, it is a strategy that involves all employees from every company level to work together and proactively with the goal of achieving regular, incremental improvements to the manufacturing process.
카이젠(개선)은 Continous Improvement 를 뜻하는 일본어 이다. 이는 작업장에서 긍정적이고 지속적인 변화의 수행을 목표로 하는 활동을 말한다. 즉, 제조 공정의 정기적이고 점진적인 개선을 목표로 기업차원에서 모든 직원이 함께 능동적으로 협력하는 전략이다.
Kaizen puts emphasis on the significance of continuous improvement. It is not enough to undertake changes once. Organizations have to make an effort in continuing improvements repeatedly. Numerous companies have applied Kaizen's concept and strategy in order to increase employee productivity, reduce costs, and improve the overall customer experience. 카이젠은 지속적인 개선임을 강조한다. 단 한번의 변화만으로는 부족하다. 조직은 지속적으로 개선을 위한 노력을 거듭해야 한다. 수많은 기업이 직원의 생산성을 올리고 비용을 절감하며 전반적인 고객 경험을 개선하기 위해 카이젠의 개념과 전략을 적용해 왔다.
The path to Operational Excellence involves dedication, patience and most of all the understanding of Continuous Improvement. If you implement the respective strategies and approaches efficiently, effective business and process improvement can support your organization in the following key areas:
Operation Excellence로 가는 길에는 헌신, 인내심, Continous Improvement 의 이해도가 포함된다. 만약 전략과 접근방식의 효율적이라면, 효과적인 비지니스와 프로세스 개선은 다음의 키 영역에서 조직을 뒷받침 할 수 있다.
Alignment of your strategy and culture - 전략과 기업문화의 조정 Harmonization of work and your objectives - 업무와 목표의 조화 Enhancement of the performance of decision-making - 의사결정의 성과 향상 Recognition of the difference in the value of your customer composition - 고객 구성의 가치 차이 인식
Operational Excellence is the execution of the business strategy more consistently and reliably than the competition, with lower operational risk, lower operating costs, and increased revenues relative to its competitor. It is needed more than ever in today’s technology driven rapidly changing business models, which require organizations to undergo end-to-end business transformation. Operational Excellence can also be viewed as execution excellence.
Operatinal Excellence 는 낮은 운영 리스크, 저 운영비용, 수익성 개선으로, 경쟁사보다 더 일관성있고 안정적으로 사업전략을 실행하는 것이다. 엔드 투 엔드의 비지니스 변혁을 겪어야 하는 조직에서, 특히 빠르게 바뀌는 비지니스 모델을 추진해야 하는 오늘날의 기술에서, 어느때 보다도 더 필요하다.
Some of the key process methodologies used are Lean Manufacturing, Six Sigma, Kaizen, Hoshin Planning, Balanced Scorecard etc.
주요 키 방법론으로 린, 식스시그마, 카이젠(개선), 호신 플래닝(회사의 전략목표를 전 부분의 Action level로 전환하여 효과적인 Top down 관리를 추구하는 방법론), 밸런스 스코어카드 등이 있다.
However, the focus of Operational Excellence goes beyond the traditional continuous improvement methods to a long-term change in organizational culture. Companies in pursuit of Operational Excellence do two things significantly differently than other companies: they manage their business and operational processes systematically and invest in developing the right culture.
그러나, Operational Excellence 의 초점은 전통적인 Continous Improvment 방식일 뛰어넘어, 조직적 문화속에서 장기적인 변화로 이어진다. Operational Excellence 를 추구하는 기업은 비지니스 및 운영 프로레스를 체계적으로 관리하고 올바른 문화를 개발하기 위해 투자하는 두가지 부분을 다른 회사와 크게 다르게 한다.
Operational Excellence manifests itself through integrated performance across revenue, cost, and risk. It focuses on meeting customer expectation through the continuous improvement of the operational processes and the culture of the organization. The goal is to develop one single, integrated enterprise level management system with ideal flow. The second component, a culture of Operational Discipline, is commonly described as doing the right thing, the right way, every time. This culture is built upon guiding principles of integrity, questioning attitude, always problem-solving, daily continuous improvement mind-set, level of knowledge, teamwork, and process driven.
Operational Excellence 은 수익, 비용, 리스크에 걸쳐 복합적 성과의 실현을 통해 입증된다. 이는 운영 프로세스와 조직의 문화의 지속적인 개선을 통해 고객의 기대에 부흥하는데에 초점을 맞춘다. 이상적인 흐름을 가진 단일의 통합 기업 수준 관리 시스템을 개발하는 것이 목표이다. 두번째 요소인 Operaional Discipline(운영규율) 문화는 일반적으로 매번 옳은 일, 올바른 방법을 하는 것을 이른다. 이 문화는 성실성, 질문 태도, 상시 문제 해결, Daily Continous Improvement 의 마인드셋, 지식수준, 팀워크, 프로세스 추진력에 기초하여 구축된다.
